Ein Großteil der Aufregung um chatgpt von OpenAI drehte sich um die Frage, ob es seinen Kunden solide Beratung bieten kann, aber was wäre, wenn Berater das Programm auf sich selbst zurückdrehen würden? Wie schneidet ChatGPT ab, wenn es Finanzberatern Ratschläge zum Praxismanagement gibt? Wir stellten ein hypothetisches Dilemma vor ein hypothetisches Beratungsunternehmen. Anschließend haben wir drei Experten für Praxismanagement gebeten, die Vorzüge der Beratung abzuwägen.
Hier ein Blick auf die Situation und die (bearbeiteten) Leitlinien von ChatGPT sowie die Einschätzungen der Experten.
Das Dilemma:
Ein Berater leitet eine 20 Jahre alte RIA mit einem verwalteten Vermögen von rund 2 Milliarden US-Dollar. Aus verschiedenen Gründen haben in den letzten zwei Jahren vier Mitarbeiter das Unternehmen verlassen – zwei Berater und zwei Mitarbeiter im Kundendienst. (Zu den Gründen für ihren Weggang gehörten ein beruflicher Wechsel, ein Umzug in einen anderen Teil des Landes und die Notwendigkeit, sich um einen älteren Elternteil zu kümmern.) Die Berater, die das Unternehmen verließen, waren erfahren und hatten mindestens sieben Jahre in der Praxis gearbeitet. Jetzt hat der 50-jährige Firmeninhaber Schwierigkeiten, die ausgeschiedenen Mitarbeiter zu ersetzen; besonders erfahrene Kandidaten.
Was sollte er tun?
Der Rat von ChatGPT:
Der Finanzberater sollte mehrere Schritte unternehmen, um das Problem anzugehen:
Die Experten:
David DeVoe, Gründer und CEO, DeVoe & Co., kategorisierte den Rat als eine sehr vereinfachte Beurteilung einer komplizierten Situation. „Der CEO eines 2-Milliarden-Dollar-AUM-Unternehmens würde alles in diesem Dokument kennen, bevor er seine morgendliche Tasse Kaffee trinkt“, sagt er.
Die große Schwäche: mangelnde Branchenkenntnis. „Das ist ein Ratschlag, der für jede Branche gelten könnte“, sagt er. „Es mangelt an wirklicher Fachkompetenz: Wir reden hier von komplexen Problemen.“ Was der Kunde stattdessen braucht, sind Fragen, die auf einem tiefgreifenden Verständnis der Branche und der Probleme und Probleme basieren, die das Fachwissen aufdecken könnte.
Da geht es zum Beispiel darum zu beurteilen, wie schlecht die Fluktuation ist. „Ein 2-Milliarden-Dollar-Unternehmen hat wahrscheinlich etwa 20 Mitarbeiter, und eine Fluktuation von 10 % pro Jahr ist eine ungewöhnlich hohe Zahl“, sagt er. „Aber ChatGPT wüsste nicht, wie viele Mitarbeiter ein 2-Milliarden-Dollar-Unternehmen haben könnte oder wie hoch die Fluktuationsrate in der Branche ist.“
Andere Empfehlungen berühren nur die Oberfläche dessen, was bewertet werden muss. Laut DeVoe ist beispielsweise die Bewertung von Vergütungen und Sozialleistungen zwar eine gute Idee, aber nur einer von mehreren Aspekten, die es zu untersuchen gilt. „Wir müssen wissen, wie groß Ihre Kapazität ist? Fühlen sich Ihre Mitarbeiter überfordert? Gibt es aktuelle Ereignisse, die zu der Fluktuation geführt haben könnten?“ er sagt.
Devoe gefielen jedoch einige Punkte, etwa die Empfehlung der KI, Maßnahmen zu ergreifen, um festzustellen, ob das Unternehmen vor internen Herausforderungen steht. Letztendlich „ist es ein interessantes Werkzeug und kann die Branche verändern“, sagt er. „Aber wir sind hier im ersten Inning.“
Bill Van Law, CEO und Gründer der WVL Group, gab auch gemischte Kritiken ab. „Obwohl es im Großen und Ganzen gute Ideen gab, waren sie nicht so tiefgreifend, wie sie sein müssten, um effektiv zu sein“, sagt Law. „Und der Rat geht nicht auf den wichtigsten Aspekt ein, nämlich die Umsetzung.“
Er stimmte beispielsweise zu, dass es wichtig sei, Austrittsinterviews und Umfragen zu nutzen, um zu analysieren, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben. Dies gilt insbesondere, da eine hohe Fluktuation ein Zeichen für zugrunde liegende Probleme sein kann, die sich wahrscheinlich auf den Kundenservice, die Kundenbindung und das Wachstum auswirken. Laut Van Law sollten diese Schritte jedoch nur der Anfang sein. „Sie müssen sich intensiver mit den verbleibenden Teammitgliedern befassen und einen Weg finden, ehrliches Feedback zu erhalten, ohne Angst vor möglichen Konsequenzen haben zu müssen.“
Oder nehmen Sie das Thema Vergütung und Sozialleistungen. Sie sind der Schlüssel, um wettbewerbsfähig zu bleiben, aber sie sind auch nur ein Teil der Geschichte. „Oft sind es die nichtfinanziellen Faktoren, die wirklich zu Umsatz führen können“, sagt er. Die Beurteilung dieser Elemente erfordert eine viel umfassendere Analyse der Arbeitsumgebung. Damit verbunden ist die Frage der Aus- und Weiterbildung. Für Van Law sind die Ratschläge der KI weniger unangebracht als vielmehr äußerst unzureichend. „Es ist die Spitze des Eisbergs – ein wirklich kleines Element, das es zu berücksichtigen gilt“, sagt er. Das Unternehmen muss eine Reihe weiterer Schritte unternehmen, die alle darauf abzielen, den Mitarbeitern eine berufliche Laufbahn zu ermöglichen.
Marty Miller, Partner, Strategie & Ressourcen, Ich empfand die Ratschläge als überraschend hilfreich, zumindest als Anregungen, die Ihnen den Einstieg erleichtern können. „Es bringt Sie näher an die 50-Yard-Linie“, sagt sie. Einige der besseren Empfehlungen: Befragung der Mitarbeiter, Sicherstellung eines wettbewerbsfähigen Vergütungsplans, geografische Erweiterung des Rekrutierungspools (abhängig von der Rolle) sowie mehr Schulung und Entwicklung.
Dennoch stimmt sie auch DeVoe und Van Law zu. „Es ersetzt keine Weisheit und es mangelt an branchenspezifischen Nuancen“, sagt sie. Bedeutung: Die Antworten sind ziemlich allgemein gehalten. „Wenn es sich um ein Unternehmen mit verwaltetem Vermögen von 2 Milliarden US-Dollar oder um ein Unternehmen mit 100 Millionen US-Dollar handeln würde, hätte es die gleiche Antwort gegeben“, sagt sie. Aber die Fragen, die Sie dieser größeren Praxis stellen würden, sollten sich wesentlich von denen unterscheiden, die Sie der kleineren Praxis stellen würden. „Das ist eine Einheitsgröße“, sagt sie.
