Goldstein sprach in einem Interview unter über die Bemühungen seines Teams und eine wichtige Erkenntnis über chatgpt Vermögen's Future of Finance-Konferenz am Donnerstag in New York City.

„(Generative KI) ist eine unglaubliche Kraft, wenn es darum geht, wie man über die Führung eines Unternehmens, die Talentstrategie und einfach die Gesamtstrategie nachdenken muss … es ist eine ganz neue Welt“, sagte Goldstein zu Lee Clifford, Chefredakteur von Vermögen.

Nachfolgend finden Sie eine Abschrift ihres Interviews, das aus Gründen der Übersichtlichkeit leicht bearbeitet wurde.

Lee Clifford: Guten Morgen, alle zusammen. Rob, du hast es gerade noch rechtzeitig hierher geschafft und hast dem schrecklichen Verkehr getrotzt. Lasst uns gleich eintauchen.

Robert Goldstein: Okay, ein wenig Verkehr ist gut, denn die Stadt ist irgendwie zurück.

Lee Clifford: Mir gefällt es, absolut. Die Stadt könnte zu zurückliegen. Okay, ihr habt also 2018 ein KI-Labor gegründet. Ihr seid schon eine Weile dabei. Sagen Sie uns, wo es ist? Was tut es? Was hast du gelernt?

Robert Goldstein: Sicher. Und ich denke, wenn die Leute über KI sprechen, vergessen sie, dass das AI Lab am MIT tatsächlich in den 1950er Jahren gegründet wurde. Viele dieser Ideen, Konzepte und Methoden sind also eigentlich nicht ganz neu. Was in den letzten Jahren völlig neu war, ist die Zusammenführung dieser mehr Daten, als sich irgendjemand vor ein paar Jahren hätte vorstellen können. Und die Menge an Rechenkapazität auf der Welt und die Art und Weise, wie Sie darauf zugreifen, hat sich grundlegend verändert. Vor ein paar Jahren, noch weniger, als ChatGPT startete, was ich als Gen-KI-Revolution bezeichnen würde, veränderte sich die Welt erneut. Also haben wir unser KI-Labor im Jahr 2018 gestartet. Wir verwenden diese Methoden tatsächlich schon seit einigen Jahrzehnten. Und was ist der Zweck des KI-Labors, das buchstäblich direkt an der Grenze des Stanford-Campus liegt, und wir haben viele Leute, die mit der Mathematikabteilung und der Elektrotechnikabteilung von Stanford verbunden sind und das Labor effektiv leiteten . Und die damalige Vision war eine sehr einfache Vision: Wir haben viele Dinge, die wir lösen, wir haben eine Gruppe von Leuten, die sie mit einer Vielzahl von Methoden lösen, die wir für viele ausprobiert haben , viele Jahre, und lasst uns eine Gruppe von Leuten zusammenstellen, die sich mehr auf die Optimierung der Verarbeitung natürlicher Sprache konzentrieren, mehr auf die Mathematik als auf die Finanzen. Und werfen wir ihnen die gleichen Probleme vor und sehen wir, wie sie diese Probleme letztendlich lösen würden. Und wir hatten damit großen, großen Erfolg. Was sich vor ein paar Jahren geändert hat, und ich denke, auf der grundlegendsten Ebene könnte man es sich so vorstellen, dass sich alles, was wir taten, wirklich auf Zahlen konzentrierte. Was nun mit Gen AI passiert, ist, dass Sie Ihre Probleme und Lösungen so erweitern können, dass sie sich mehr mit Wörtern und Sprache befassen. Und das erschließt das, was meiner Meinung nach die bedeutendste Technologie, Innovation, Entwicklung und Revolution meiner 30-jährigen Karriere sein wird, denn die Art der Dinge, die man tun kann, hat sich gerade enorm erweitert. Und ich gebe Ihnen ein kurzes Beispiel.

Lee Clifford: Sie können.

Robert Goldstein: Okay, das kurze Beispiel, das ich nennen möchte, ist, dass wir vor einigen Monaten eine Präsentation vor dem Vorstand von BlackRock hatten, es war entweder Oktober oder November letzten Jahres. Und in der Präsentation ging es um Gen AI und unsere Strategie im Zusammenhang mit Gen AI. Und da wir im Rahmen dieser Präsentation normalerweise ein Memo als Teil der Board-Materialien schreiben würden, kamen wir auf die Idee, ChatGPT tatsächlich zum Schreiben des Memos zu verwenden. Also haben wir unser Strategiedokument genommen und es mit einer sehr einfachen Eingabeaufforderung in ChatGPT eingespeist. Und diese Aufforderung lautete: „Schreiben Sie eine Zusammenfassung.“ Ich glaube, es waren 500 Wörter, vielleicht 1.000 Wörter, damit der Vorstand unsere Strategie, einige der Risiken usw. erläuterte. Also gab es uns ein Memo. Und dann haben wir dieses Memo intern einer Gruppe von Leuten zum Lesen gegeben. Und was mich am meisten verblüffte, ist, dass wir bei BlackRock einige strenge Bewerter haben, um es ganz klar zu sagen. Als wir das Memo den schwer zu lesenden Schülern gaben, äußerten sich alle dazu. Und die Kommentare waren normalerweise so: „Ich hasse den Ton.“ Ich glaube, die Kommentare waren so: „Du verkaufst dich unter Wert.“ Die Kommentare lauteten: „Was ist damit?“ Niemand wusste, dass es tatsächlich von einem Computer geschrieben wurde. Als wir ihnen erzählten, dass es von einem Computer geschrieben wurde, sagten ein paar Leute: „Mir gefällt der Ton des Computers nicht.“ Und ich denke, nun, Sie sollten das mit dem Computer besprechen. Und dann wurde klar, dass der Computer sogar so etwas wie den Ton ändern kann.

Lee Clifford: Sei ein bisschen netter.

Robert Goldstein: Oder Sie füttern ihn mit 10 weiteren Memos mit dem richtigen Ton und sagen: „Gib mir den Ton dieser Memos.“ Das sind also genau die Art von Problemen, von denen Sie vor drei Jahren beim Verfassen des Memos, in dem Sie Ihre Strategie beschreiben, nie gedacht hätten, dass ein Computer sie lösen würde. Die Freischaltung hier ist also eine generationsübergreifende Freischaltung. Und insbesondere aus der Sicht eines COO ist es eine unglaubliche Kraft, wenn es um die Art und Weise geht, wie Sie über die Führung eines Unternehmens nachdenken müssen, die Talentstrategie und einfach die Gesamtstrategie, wie Sie mit Kunden interagieren und mit ihnen kommunizieren, wie Sie Informationen verarbeiten, Anlageideen zu generieren. Es ist eine ganz neue Welt.

Lee Clifford: Lassen Sie uns ein wenig über Strategie sprechen. Eine Sache, die ich von vielen Unternehmen höre, ist, dass man plötzlich alle drei Monate oder alle sechs Monate seine Strategie neu bewerten muss, das ist nicht mehr etwas, das, wie Sie wissen, alle paar Jahre evaluiert wird. Was finden Sie?

Robert Goldstein: Nun, ich denke, das ist ein Ausgangspunkt. Keine Frage, alles geht einfach schneller. Wenn Sie also einen Schritt zurücktreten, denke ich, dass dies eine andere ist, würden wir an Technologie, Innovation und Konsequenz denken, vielleicht eine unbeabsichtigte Konsequenz. Aber auf dieser Welt geht alles schneller, und das liegt zum großen Teil daran, dass der Informationsfluss einer der Grundbestandteile für Veränderungen ist. Und der Informationsfluss beschleunigt sich immer weiter. Daher denke ich, dass wir Strategie als eine unglaublich fließende Aufgabe betrachten. Aus Sicht von BlackRock ist jedoch interessant, dass die Strategie weitgehend unverändert geblieben ist, denn aus unserer Sicht schauen wir uns wirklich an, welche Herausforderungen Kunden mit ihrem gesamten Portfolio, mit dem gesamten Anlageportfolio, haben. Und der Kern unserer Strategie besteht darin, diese gesamten Portfolioanforderungen wirklich zu erfüllen. Und wenn überhaupt, verstärken viele der Kräfte, die sich abspielen, einschließlich der Kräfte, die wir jetzt beschreiben, nur die Anforderungen der Kunden, mit Leuten zusammenzuarbeiten, die immer mehr Dinge für das gesamte Portfolio tun könnten.

Lee Clifford: Wenn Sie auf Ihre 30-jährige Karriere bei BlackRock zurückblicken, welche Dinge sind Ihrer Meinung nach einzigartig an Ihrem Unternehmen und haben es in den letzten 30 Jahren so erfolgreich gemacht?

Robert Goldstein: Wir haben nur sechs Minuten. Ich glaube, ich könnte ein Jahr lang über meine 30 Jahre reden. Aber was wichtig ist: Ich denke, wenn man sich die Geschichte von BlackRock anschaut, und wenn man sich anschaut, was BlackRock heute ist, dann haben wir schon bei unserer Vorstellung über BlackRock gesprochen, wir haben über die Aladdin-Plattform gesprochen, wir haben über den ETF gesprochen Plattform, die iShares-Plattform, die wir haben. Und das Interessante ist, dass, wenn man über die Vermögensverwaltungsbranche nachdenkt, insbesondere wenn man vor 30, 20, 10 Jahren zurückblickt, man auch heute noch argumentieren könnte, dass sie sich in Wirklichkeit viel mehr um die Dienstleister, die Vermögenswerte, dreht Manager, und dann gibt es noch die Erwartung, dass die Kunden alle diese Dienstleister zusammenbringen müssen. Selbst wenn man sich also BlackRock und unsere Größe und Größenordnung anschaut, beträgt der Marktanteil immer noch weniger als 10 %. Die Branche ist unglaublich gespalten, was dazu führt, dass der Kunde viel Arbeit leisten muss. Und die Strategie, die wir im Grunde genommen verfolgen, besteht darin, dass die Kunden unser Kompass dafür sind, wohin wir das Unternehmen führen. Die Kunden bauen also diese ganzen Portfolios auf. Bei diesen ganzen Portfolios geht es um Anlagestrategien, die Alpha anstreben, Anlagestrategien, die darauf ausgelegt sind, Engagements durch die Nachbildung von Indizes, öffentlichen Märkten und privaten Märkten in einer ganzen Reihe von Dingen zu bieten. Dann müssen Sie die Risiken in diesen Portfolios verstehen, Sie müssen die Vermögensallokation verstehen und Sie benötigen Technologie für die Verarbeitung. Unsere Strategie war also schon immer: Wie können wir das gesamte Problem des Kunden oder einzelne Bausteine ​​oder die Technologieinfrastruktur lösen? Wenn Sie nun zurückblicken, als wir mit der Bereitstellung von Aladdin begannen, fragten sich die Leute: Warum sollte ein Vermögensverwalter Technologie bereitstellen? Als wir Barclays Global Investors kauften und als Teil davon das führende ETF-Franchise von iShares hatten, sagten die Leute im Grunde: „Man muss ein aktiver Manager sein, oder man muss ein Indexmanager sein.“ Man würde es damals einen passiven Manager nennen, da könnte nichts weiter von der Wahrheit entfernt sein. Ihr könnt nicht beides sein. Es war religiös. Und wir haben gerade gesagt: Warum ist es religiös, wenn Kunden all diese Teile nehmen und sie zusammensetzen? Ist die Branche nicht darauf ausgelegt, ihren Kunden zu dienen? Und ich denke, wenn man sich die letzten drei Jahrzehnte ansieht, verändert sich die Branche immer mehr, und ich denke gerne, dass BlackRock bei diesem Wandel führend ist. Wie kann man wirklich das gesamte Portfolio bedienen? Und wie könnten Sie in der Lage sein, mit Kunden zu sprechen, bei denen Sie, selbst wenn sie ein Lego-Stück, einen Baustein als einzelnes Produkt von Ihnen kaufen, erkennen, dass es im Kontext des gesamten Portfolios steht? Und Sie können mit ihnen über dieses Lego-Stück im Kontext des gesamten Portfolios sprechen.

Lee Clifford: Okay, nun ja, wir sind hier auf der Future of Finance-Konferenz und jetzt ist es Zeit für einige mutige Vorhersagen. Wir sitzen hier in 10 Jahren. Was wird in der gesamten Finanzbranche anders aussehen?

Robert Goldstein: Ich denke, dass BlackRock gegründet wurde. Und von Anfang an gab es die These, dass die Vermögensverwaltungsbranche im Kern eine Informationsverarbeitungsbranche sei. Und ich denke, die letzten drei Jahrzehnte waren, wenn man es als Linie betrachtet, so, dass es sich auf diese Vision zubewegt. Ich denke, die Linie wird so verlaufen. Ich denke, dass sich die Vermögensverwaltungsbranche und das gesamte Investitionsgeschäft zunehmend zu einem Informationsverarbeitungs- und Technologieunternehmen entwickeln werden. Es wird eine Massenpersonalisierung geben, die Kunden erleben können eine umfassende Möglichkeit, alle erstellten Daten anzuzeigen. Und denken Sie daran, wenn Sie als Vorhersage nach vorne schauen, bin ich nicht schlau genug, um zu wissen, ob es 5x, 10x, 100x, 500x ist. Ich weiß nur, dass es weltweit noch viel mehr Daten gibt, die Vermögensverwalter verstehen und verarbeiten müssen, und dass diese Unternehmen in jeder Hinsicht immer mehr zu Technologieunternehmen werden. Ich denke, es ist auch ziemlich klar, dass die Grenzen zwischen den öffentlichen Märkten und den privaten Märkten, die Grenzen zwischen der Position innerhalb einer Kapitalstruktur und einem Kapitalstapel, all diese Grenzen verschwimmen immer mehr. Das Portfolio der Zukunft wird also eindeutig über Engagements am öffentlichen und am privaten Markt verfügen, es wird eindeutig über festverzinsliche Wertpapiere und Aktien verfügen. Aber man wird es sich offensichtlich eher als eine Reihe von Enthüllungen vorstellen, als als die praktische Technologie, Dinge auf eine bestimmte Art und Weise kennzeichnen zu können. Nehmen wir als Vereinfachung an, dass sich diese Bezeichnung auf eine bestimmte Weise verhält.

Lee Clifford: Letzte Frage: Sie haben viel von Technik gesprochen. Ich habe nicht gezählt, aber es ist viel Zeit. Ändert es, wen Sie einstellen? Nach welcher Art von Hintergrund suchen Sie jetzt?

Robert Goldstein: Das ist eine tolle Frage. Etwas mehr als ein Viertel des Unternehmens bei Blackrock besteht aus Leuten, die Technologen sind, und das tun wir schon seit geraumer Zeit. Aber es ist interessant, weil ich das Gefühl habe, dass wir immer mehr davon überzeugt sind, dass wir mehr Technologen brauchen. Wir sind auch immer mehr davon überzeugt, dass wir ein Unternehmen sind, das jedes Jahr eine sehr große Klasse von Analysten aus der Universität anheuert. Wir sind auch immer mehr davon überzeugt, dass wir Menschen mit einem Hauptfach in Geschichte und Englisch in Bereichen brauchen, die nichts mit Finanzen oder Technologie zu tun haben. Und es ist diese Vielfalt des Denkens und der Menschen sowie die Vielfalt der Sichtweisen auf unterschiedliche Wege zur Lösung von Problemen, die Innovationen wirklich vorantreiben.

Lee Clifford: Als Geschichtsstudent müssen wir hier aufhören, aber als Geschichtsstudent höre ich das gerne. Vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben.