Ein eingefleischter Nationalist, Sridhar Vembu, Gründer und CEO von Zoho Corp, ist bekannt für seine Vorliebe für alles, was geerdet ist – im wahrsten Sinne des Wortes. Seine Büroräume sind kein weitläufiges Hochhaus, sondern eine bescheidene, umweltfreundliche Reetdachhütte. Durch den Aufbau eines Unternehmens, das vom ersten Tag an profitabel war und für seine integrative Kultur und Politik bekannt ist, Talente aus unterprivilegierten Verhältnissen einzustellen und auszubilden und sie zu qualifizieren, stellt Vembu sicher, dass die Kultur von Zoho intakt bleibt.

In einem knackigen Gespräch mit Outlook-GeschäftVembu und Shailesh Davey, Mitbegründer und Vice President of Engineering von Zoho Corp, sprechen über ihre Pläne für die Zoho University, ManageEngine – die Abteilung für Unternehmens-IT-Management von Zoho – und die Politik der offenen Tür des Unternehmens. Bearbeitete Auszüge:

Zoho war vom ersten Tag an ein profitables Unternehmen. Wie haben Sie das geschafft und darauf hingearbeitet?

Als wir anfingen, Produkte zu entwickeln und Kunden zu gewinnen, investierten wir dieses Geld in Forschung und Entwicklung und fingen an, bessere Produkte zu entwickeln, sodass wir uns nie um eine Finanzierung bemühen mussten. Wir waren sparsam in unserem Ansatz und haben eine profitable Organisation aufgebaut, deren Produkte unser Rückgrat sind.

Was raten Sie New-Age-Startups, die oft keine Gewinne planen und auf mehrere Finanzierungsrunden von Investoren angewiesen sind?

Mein Rat an heutige Startups, insbesondere in der aktuellen Situation, in der VCs bei Investitionen zunehmend zurückhaltend geworden sind, ist, es langsam und stetig anzugehen und ihre Expansion und Kosten in Schach zu halten. Sie müssen sich darauf konzentrieren, qualitativ hochwertige Produkte zu entwickeln, anstatt die nächste Investitionsrunde aufzubringen. Das Bewusstsein der Anleger wächst, daher sollten Unternehmen keine zusätzlichen Finanzierungsrunden übernehmen.

Die Zoho University war das interne Schulungsprogramm des Unternehmens, durch das zahlreiche junge Menschen in das Unternehmen eingetreten sind. Gibt es Pläne, es zu einer vollwertigen Bildungsplattform weiter auszubauen – insbesondere um die Kluft zwischen Industrie und Hochschule zu überbrücken?

Wir bauen die Stärke der Zoho School of Learning aus, indem wir mehr Lehrkräfte einstellen und mehr Studenten aufnehmen. Aber wir werden das Modell selbst nicht ändern, da es sich nicht darauf konzentriert, nur Abschlüsse zu verleihen, sondern darauf, Fähigkeiten bereitzustellen, um beschäftigungsfähig zu sein. Es ist auch ein Gegenmittel gegen die extreme Besessenheit von Abschlüssen und formalen Zeugnissen, die sich im Laufe der Jahre entwickelt haben.

Wir wollen für echte Fähigkeiten, Beschäftigung, Beschäftigungsfähigkeit und schuldenfreie Bildung stehen. Wir sind der Meinung, dass junge Studenten nicht gezwungen werden sollten, sich zu verschulden, um Meister zu werden. Wir werden es auf weitere Bereiche ausdehnen, darunter Hardware- oder Maschinenbau, Mechatronik und andere Softwarekurse.

Die ländlichen Zentren von Zoho arbeiten daran, ländliche Talente zu erschließen und auf diesem Weg ein fortschrittliches Ökosystem zu entwickeln. Wo planen Sie, die nächste Reihe solcher Zentren zu eröffnen, wenn man bedenkt, dass diese in Nord- und Nordostindien bahnbrechend sein können?

Derzeit haben wir fünf Hubs in Madurai, Coimbatore, Thanjavur, Tirunelveli und Tenkasi und suchen nach einem Standort im Norden. Vielleicht haben wir in den nächsten Monaten etwas zu zeigen. Aber wir möchten vorsichtig mit einem beginnen und nach und nach ausbauen.

Sie sind ein Nationalist, der gerne zu seinen Wurzeln zurückkehrt. Planen Sie, eine Community von Unternehmern bekannt zu machen und zu gründen, die dazu beitragen können, das, was Sie tun, zu konsolidieren und in größerem Maßstab voranzubringen?

Viele Leute sprechen mich in den sozialen Medien an und sagen, dass sie zurück in ihre Heimatorte im ländlichen Raum gezogen sind, besonders technisch Begabte. Diese Unternehmer sagten mir, dass sie in ihren Heimatstädten oder Dörfern anfangen. Ich freue mich, das zu sehen.

Es gibt auch eine breite Erkenntnis, dass wir viel mehr Eigenständigkeit in der Technologie brauchen, was bedeutet, dass wir stark in Forschung und Entwicklung investieren müssen, um unsere Souveränität und Unabhängigkeit zu bewahren. Wir brauchen technologische Autonomie und Eigenständigkeit. Das ist vielen Menschen jetzt klar, und viele Menschen fühlen sich dazu inspiriert. Die Blase verkomplizierte diese Angelegenheit, weil es schwierig ist, Talente zu gewinnen oder zu halten. Jetzt, wo die Blase zu Ende geht, werden sich viele dieser Eigenschaften beschleunigen.

Wie war die bisherige Reise für ManageEngine?

Shailesh: Aus Sicht von ManageEngine liegt der Fokus mehr auf KI und ML. Wir haben in den letzten fünf Jahren daran gearbeitet und haben selbst gebaute Engines, die verschiedene Aspekte von KI und ML ansprechen. Bei der Überwachung kann es sich um Anomalieerkennung oder Ursachenanalyse, Malware-Erkennung, Phishing-Erkennung usw. handeln. Viele KI- und ML-Anwendungen sind in der Infrastrukturüberwachung, im Servicemanagement und in der IT-Sicherheit möglich. Wir betreiben und verwalten weltweit unsere eigenen Rechenzentren; Wir haben etwa 12 davon.

Drei kommen dieses Jahr, drei weitere nächstes Jahr und alle werden mit unseren Tools bedient. Es gibt uns viel mehr Erfahrung, was unsere Werkzeuge wiederum verbessert. Jetzt, da wir fast 50 verschiedene Produkte haben, konzentrieren wir uns viel mehr auf Endbenutzerlösungen, wo wir sie integrieren und den Endbenutzern sofort einsatzbereite Vorteile bieten.

Es ging Zoho voraus. Viele Technologien in Zoho wurden während der Tage von ManageEngine entwickelt und in Zoho wiederverwendet, sobald sie in die Cloud gingen. Aus technologischer und menschlicher Sicht sind viele Dinge von ManageEngine in Zoho eingeflossen, aber das Gleiche passiert umgekehrt. Da Zoho zuerst in die Cloud ging, wurden viele neuere Technologien auf derselben Plattform entwickelt, um sie in die Cloud zu bringen. In ähnlicher Weise wird die IT-Sicherheit in der Cloud von größter Bedeutung; all diese Vorteile fließen zurück in ManageEngine.

ManageEngine soll das Rückgrat von Zoho sein. Können Sie das näher erläutern und wie es weitergeht?

Shailesh: Es wird viel mehr Integration zwischen den bestehenden Lösungen geben. Zweitens liegt ein großer Fokus auf Sicherheit, da die IT-Sicherheit immer kritischer wird, insbesondere in einer hybriden Arbeitsumgebung. Wenn wir es in einem solchen Szenario nicht gut machen, kann es schwierig werden, die gesamte IT-Infrastruktur zu verwalten.

Im Laufe der Jahre haben Sie bei Zoho eine eigene Kultur geschaffen. Wie planen Sie, die gesamte Branche dieser Art von Kultur auszusetzen, damit sie sich weiterentwickeln kann?

Wir stellen viel mehr Leute ein. Wir schulen sie und vermitteln ihnen, wie wir arbeiten. Das schafft natürlich eine Menge Talente, die für das gesamte Ökosystem hilfreich sind, nicht nur für uns, da diese Ideen dann langsam durchsickern. Die Idee ist also, mehr Arbeitsplätze zu schaffen, was unser Land derzeit dringend braucht.

Als Sie Zoho gegründet haben, welche Art von Unternehmen wollten Sie neben der Herstellung von Weltklasse-Produkten aufbauen?

Als wir anfingen, lag der Fokus auf der Langstrecke. Ich wusste schon früh, dass wir nicht hier sind, um schnelles Geld zu machen; Die Idee war, ein dauerhaftes Unternehmen aufzubauen. Ich habe immer zu japanischen Unternehmen aufgeschaut und Honda immer als Inspiration erwähnt. Auch nach rund 80 Jahren bauen sie immer noch gute Autos. Das ist die Art von Unternehmen, die wir 50 bis 75 Jahre lang bekannt sein wollen. Zohos 25-jähriges Bestehen ist also ein guter Meilenstein, aber wir haben noch weitere 25 Jahre vor uns.

Wie schwierig war das Onboarding und die Bindung von Talenten für Sie?

Talente einzustellen und zu halten war schon immer schwierig – für alle. Auch wenn man in die 90er Jahre zurückgeht, lag der Fokus auf IT-Services. Dies waren die einzigen Unternehmen, die als echte Softwareunternehmen galten. Die Vorstellung von Produktunternehmen war zumindest in Indien ein Fremdwort.

Wir waren ein kleines Unternehmen ohne VC-Rückhalt, und wir waren für nichts berühmt. Es war also von Anfang an hart für uns. Unternehmen, die im Bereich IT-Services größer waren als wir, nahmen früher die meisten Talente im Bereich IT-Services auf. Das hat eine DNA für die Entwicklung unseres eigenen Talents geschaffen. Das hat das Ethos Ihres Talents geschaffen. Das ist es, was uns antreibt. Es hat sich während der jüngsten Blase fortgesetzt, und alle hatten Probleme bei der Einstellung, da der Talentmangel real ist. Aber unser Ansatz, Talente zu schaffen und zu fördern, hat geholfen.

Welche Personalpolitik verfolgen Sie gegenüber den Mitarbeitern?

Abgesehen von Talent, Fähigkeiten, Potenzial und Leidenschaft suchen wir keine ausgefallenen Zeugnisse. Das ist ein entscheidender Wert unserer Personalabteilung. Zweitens legen wir großen Wert darauf, die Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Unsere Personalabteilung sagt den Managern, dass sie es selbst nicht gut machen werden, wenn ihre Teamkollegen nicht glücklich sind. Wir haben eine Kultur der offenen Tür; Jeder Ingenieur kann sich mit jedem Problem an mich oder jeden anderen aus dem Top-Management wenden. Auch wenn wir mittlerweile über 10.000 Mitarbeiter haben, versuchen wir dieser Kultur treu zu bleiben.

Wir führen regelmäßig Bürgerversammlungen durch, an denen alle Mitarbeiter teilnehmen, und wir erlauben ihnen, viele anonyme Fragen zu stellen. Diese Dinge halten den wechselseitigen Dialog über die neuesten Bedenken der Mitarbeiter aufrecht, was machen wir gut, was machen wir nicht gut usw.

Zoho ist ein echtes indisches Unternehmen, das Produkte für die ganze Welt herstellt. Was möchten Sie Ihren indischen Mitarbeitern von ihren westlichen Kollegen mit auf den Weg geben?

Wir müssen Weltklasse-Produkte schaffen und setzen uns dafür ein. Und es ist nicht nur in der Software. Das können Elektroautos oder Haushaltsprodukte sein; Der Fokus muss darauf liegen, Produkte zu bauen, die sich mit den Besten der Welt messen können. Dafür müssen sich unsere Unternehmer, unsere Ingenieure und unsere Mitarbeiter einsetzen. Nur dann können Sie hoffen, eine wohlhabende Nation zu sein.

Alle zukünftigen Produkte, die Sie erwähnen möchten, insbesondere zu Metaverse …

Nein, wir haben keine Pläne für das Metaversum, weil ich oft nicht einmal verstehe, wofür es steht. Sie können dieses gesamte Meeting auch als Metaverse brandmarken (lacht).

Als ManageEngine, die Abteilung für Unternehmens-IT-Management der Zoho Corporation, 20 Jahre alt wurde, gab sie ihre Pläne bekannt, ihre Belegschaft in Indien bis 2022 um 1.000 Mitarbeiter zu vergrößern. Seit 2002 hat das Unternehmen über 2.80.000 Organisationen in mehr als 190 Ländern bedient.